看不见煤炭，看不到焦炭，闻不到味道，煤里烹“新”何来滋味？

潮(cháo)新闻客户端 执笔 朱高祥

近日，离职(lízhí)员工发万字长文谈阿里“大公司病”并得到马云(mǎyún)回应的消息，在社交媒体刷屏。一时间，“大公司病”的老话题又吸引了不少新(xīn)的共鸣。

“大公司病”是个隐喻性的词汇，形容企业在发展到(dào)一定阶段后，出现的臃肿低效、推诿扯皮、创新乏力等系统性问题。它不像一次突发的危机，更像是(xiàngshì)一种缓慢蔓延的内耗——就像有人用“三个和尚(héshàng)没水吃(chī)”的故事来比喻：不缺人，却做不了事。

但问题是，“大公司(gōngsī)病”真的是企业成长不可避免(bùkěbìmiǎn)的副作用吗？或者(huòzhě)，它只是一种路径依赖中的惯性，一种误入的迷宫，还有机会走出来？

被(bèi)光环吸引，也可能被系统吞噬

“我给你讲一个故事(gùshì)吧。”

年逾40的(de)林岳（化名）坐在咖啡馆里，穿着西装显得一本正经，他刚从工作十年的互联网大厂离职，正在筹备创业(chuàngyè)的阶段，得知(dézhī)记者来意后，他似乎打开了话匣子。

故事很简单，他讲了一个食人族的讽刺寓言。曾经(céngjīng)，两位(liǎngwèi)食人族厌倦了丛林生活，到某公司(gōngsī)体验上班(shàngbān)。人力资源总监说：“如果你们在公司吃人，立马开除！”两位满口答应。相安无事了三个月，却被总监开除，勒令收拾东西离开公司。

出门时其中一位食人族怒火中烧：“告诉你多少遍，不要吃(chī)(chī)干活儿的人，三个月来我们每天吃一个(yígè)部门经理，都相安无事，昨天你吃了一个清洁工，今天就被发现了！”

“故事很(hěn)普通，但入木三分，几乎是很多大公司的(de)真实写照。”林岳说，十年下来，自己最大的感受就是原本(yuánběn)公司的“闯”劲没了，大家都只是在卷KPI，可有可无的员工也变得越来越多。

这十年，林岳看着身边的(de)人一个个离开，有的找不到自身的价值，有的是拖拽不动超负荷的身体。他举例，有时候(yǒushíhòu)新开的业务很难赚到钱(qián)，公司就会靠不断砸人砸钱来抢市场份额，员工的工作变成了(le)机械重复，甚至是在浪费时间和精力。

记得初入公司时，林岳心中(zhōng)满是期待。那是他在小公司摸爬滚打多年后，第一次进入互联网(hùliánwǎng)大厂(dàchǎng)，也是他梦寐以求的“顶级舞台”。彼时的他，像极了那个在校园演讲比赛中滔滔不绝的自己：自信、敏锐、满怀理想(lǐxiǎng)。

可没想到，迎接他的(de)不是广阔的舞台，而是(érshì)一场层层递进的迷宫。“有时我每天(měitiān)要发三十封邮件，开十场会，只为推进一个小功能。”他说(shuō)，“我们都像在流水线上，只负责把手里的零件传给下一个人。”整个系统看似流畅，实际上因为(yīnwèi)层层对齐、责任推诿、流程重重，效率极低。

他试图理解整个(zhěnggè)项目的(de)框架，却发现自己被困在精细的流程中，每一个环节都(dōu)可能出现反复(fǎnfù)的争论、推翻与重启。更糟的是，任何一个环节的拖延都可能使整个项目“流产”。他总结：80%的时间花在“讲道理”上，20%的时间才是“干活”。

在大公司里，你想跑快一点，但(dàn)组织结构本身不允许。

办公室里的(de)迷宫与消解的目标感

星云（化名）所在的互联网(hùliánwǎng)大厂，去年启动了一场浩荡的高层人事调整，她所在的团队也经历了“大地震”式(shì)的动荡。

“原本的(de)leader被调(diào)走，新leader空降还带来自己的‘小班子’，连带着原有项目(xiàngmù)方向也全线调整。”星云调侃道，目标感像个陀螺，转着转着就没有(méiyǒu)了。而她记得，最受打击的一次，是某个她主导推进半年(bànnián)之久的项目，最后因为新部门合并，直接被砍掉。“你不能哭，也不能问，只能装作若无其事。”

星云也去过一些中型(zhōngxíng)公司做项目对接，感觉他们也开始套流程，开三轮会、写四版材料，没了(le)当年的(de)“草莽劲”。而这并不是个别现象，几乎所有成长到一定阶段(jiēduàn)的公司，都难以避免走上“官僚化”的路径。

她(tā)开始反思：为什么大公司总爱“折腾人”？她与不少好友(hǎoyǒu)、同行沟通，发现这(zhè)并非个案，而是一种(yīzhǒng)“规模性陷阱”。企业一旦做大，就不得不设立越来越多的中层与交叉部门，用来“协调”效率，结果反而拉低效率。

“沟通成本指数级上升，但(dàn)谁也没法砍掉，因为每一层都有自己(zìjǐ)的权力机制(jīzhì)。”星云觉得，更要命的是，这种复杂性常常被误解为“系统化”“精细化管理”，实际上是效率的自我吞噬。

而且危机感是稀薄的，“大公司病”通常也可以被视作“房间(fángjiān)里的大象(dàxiàng)”，不解决并不致命，但公司会渐渐行动缓慢。

“在大厂工作就像在迷宫里跑步，你知道自己很用力，但不知道方向。”星云说，更讽刺的是，在这个迷宫里，每个人都(dōu)被(bèi)被赋予了崇高的使命，文化墙上是“客户第一、价值共创”，年会上(huìshàng)(huìshàng)高喊“拥抱变化”，每次全员会上领导(lǐngdǎo)都说：“我们要做一个有温度、有速度、有边界感的组织。”可越是这样，越让她感到“虚空”。

浙江大学管理学院副教授章重远总结，“大公司病(bìng)”的核心(héxīn)是，企业发展到一定规模后，开始慢慢背离其最初的效率目标，走向(zǒuxiàng)一种复杂、臃肿、自我消耗的结构性困局。

“而这并不是互联网(hùliánwǎng)公司专属，它在(zài)国企、央企中也存在，只是形式不同。”章重远还提醒，“大公司病”有时候会被“公司文化”“规范流程”等表现掩盖(yǎngài)，久而久之，员工失去了对效率和意义的敏感。

向“大公司(gōngsī)病”开刀，找回“意义感”

“‘大公司病’似乎是一个怪圈，基本上所有企业(qǐyè)成长到(dào)较大规模之后，都会遇到类似的问题。”星云说(shuō)，但只有感受到焦虑时，病疾才会显现出来。

互联网时代(shídài)，没有永远高枕无忧的玩家。尼采说，不蜕皮的蛇只能等死。企业也一样，总是抓住旧皮囊不肯更新的企业，都(dōu)会慢慢腐朽。

此前，京东、阿里、字节、百度等企业纷纷向“大公司病”开刀，大力治理(zhìlǐ)职场弊病，整肃慵懒、迟钝(chídùn)、低效、唯汇报论等问题。

去年4月，马云在总结阿里过去一年改革成果的内部信中提到，“我们向大公司病开刀，从一个决策缓慢(huǎnmàn)的组织(zǔzhī)重新(chóngxīn)回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。”

百度集团资深副总裁崔珊珊(cuīshānshān)指出了百度存在的“大公司病”，包括“划地盘，设门槛，各自为战(gèzìwéizhàn)协同难”、“向上哄好，向下唬住，加班彰显工作态度”、“上级沟通全靠下属传话，结果(jiéguǒ)烂尾还说漂亮”等等(děngděng)。她说，不怪员工吐槽(tǔcáo)，公司管理层也急，并且都在着重关注、着手解决。

田涛在华为公司担任高级顾问期间，曾近距离观察和(hé)研究华为及任正非。他觉得，华为的成长史、扩张史也许是(shì)一面镜子。华为的管理在某种意义上就是要不断(bùduàn)寻找恰当的杠杆，以撬动和激发组织(zǔzhī)中个体和群体的欲望，使其转化为个体和群体的战斗力与凝聚力。

华为用 “拧毛巾” 的手法拧掉50%无效动作，特斯拉(tèsīlā)则靠 “第一性原理(yuánlǐ)”砍掉绝大部分中层，实现高效运转。比如，在Model 3生产初期，工程师在遇到(yùdào)技术难题时，能直接与马斯克沟通(gōutōng)，迅速获取资源支持，加快问题解决速度，推动产品按时上市，这是特斯拉对扁平化管理的追求(zhuīqiú)。

星云也在观察行业中有哪些(něixiē)公司在努力“自愈”。有一些传统企业正在尝试数字化(shùzìhuà)转型，借此建立“扁平化组织”；一些中小(zhōngxiǎo)科技企业用项目制代替科层制，实现沟通的高效化；某些大型(dàxíng)互联网公司减少层级，在决策中变得身手敏捷。

虽然有人认为，只有将企业组织扁平化、去中心化，实行分权管理，对部门设立恰当(qiàdàng)的奖励机制，才能激发员工潜力(qiánlì)，提高工作效率，从而(cóngér)实现企业整体效率的提高。

但章重远提醒，在中国，实现这一管理趋势并不简单。西方企业的经验，像经理与员工共享开放办公空间、直呼其名做法，可能在中国遭遇(zāoyù)文化障碍，比如对尊称的偏好、人与人的距离感(jùlígǎn)等(děng)，都可能抑制员工的主动性(zhǔdòngxìng)和创新思维。因此，如何在中国文化背景(wénhuàbèijǐng)下调整出适合的扁平化组织架构，是企业的一个重要课题。

“大公司病”不是某一代人的(de)问题，它是每一个正在扩张、壮大的组织都会遇到的管理命题。就像生物体长大后，新陈代谢会变慢，企业也是如此。一味追求规模与占有率(zhànyǒulǜ)，容易让组织丧失活力与方向。而真正健康的成长(chéngzhǎng)，不是更(gèng)大，而是更清晰、更协调、更具目标感。

此外，我们习惯把“大公司病”归咎于体制、流程、管理架构，似乎那是一道道写在白板上的(de)组织图；但真正让一个企业(qǐyè)陷入困顿的，也许是对“意义”与(yǔ)“效率”之间关系的遗忘，是对“人”本身的忽视(hūshì)。

在越来越精密的体系中，我们学会了(le)对齐、汇报、打卡，却慢慢失去了思考、判断和发问的勇气。那种曾让人闪光的热情、质疑与责任感，往往在一轮又一轮“机制优化”中，被(bèi)不动声色地消解(xiāojiě)了。

如果“大公司病(bìng)”真的(de)是一种“成长的副作用”，那么真正成熟的企业，恰恰(qiàqià)应该具备自我修复的能力——既能系统运转，也能给人留下喘息和创造的空间；既要管控好流程，也要尊重个体的能动与价值。